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爱迪生告诉你怎样做好净水器销售

要做好净水器销售,其实原理实质是一样的,只是产品和区域特性不一样,针对的客户群体也不一样。区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份;也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说,区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验我认为,可以采取以下六个步骤来开展区域市场的营销工作:
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一、划分区域市场,确定策略目标
 
首先,确定范围,定位类型,区域营销策略具体化。
 
通常来讲,市场与销售的开拓,总是存在一个逐步扩展的过程,很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业,不同产品结构的企业,必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。
 
二、深入实际调查,建立客户档案
 
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称,但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽,这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作,详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意:
 
第一,档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息,是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此,档案的建立,除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外,还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
 
第二,档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际,那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。
 
第三,对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作,在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉,这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访,及时获悉客户各方面的变更和变动,将对应的档案信息内容更新,做到与市场实际与客户实际相吻合。
 
三、目标内部分解,指标责任到人
 
每一个分区,才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人,但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上,而不是仅仅摊派到分区,更不是只停留在区域分公司。从公司到区域,从区域到分区,分区到个人,才是一条营销目标内部分解的完整路线。指标责任到人,一方面可以确保目标计划实现的可能性,因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后,化远为近化大为小,更能让业务人员看到完成任务的希望,更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务,并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人,有利于激励先进鞭策落后,有利于发现和培养新的业务骨干,有利于防止区域营销团队过早老化。
 
为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务,可以以月、季、年为赛期,以区域市场甚至以公司为赛区,开展业务人员销售竞赛活动,让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。
 
四、定位竞争对手,制定攻守方略
 
(一)、重点突破,靶向瞄准。
 
在区域市场上与同行竞争时,没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行,但彼此的产品结构可能迥然不同,渠道策略可能大有差异,目标客户也许完全不一样。
 
(二)、系统分析,知已知彼。
 
(一)、内部业务人员的激励
 
关于自身业务人员的考核激励,虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较,我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性:
 
1、总体原则都是“数字论英雄,业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水,也不相信苦劳和疲劳,只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级,奖金靠业绩;收入有多少,全凭真本事。
 
2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全,也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例,大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
 
3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后,对应的考核管理办法也会与时俱进,日渐完善。
 
4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的,基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成;基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较,如某一业务员的业绩增长率=(当月实际回款额-上月实际回款额)÷上月实际回款额;横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较,如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。
 
(二)、外部分销客户的激励
 
除了内部业务人员需要激励外,外部的分销客户同样需要激励:任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持;任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意:
 
1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度,只考核客户的绝对进货量,这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标:如任务完成率(客户的合同销量完成情况)、销售比重(本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例)、销量增长率(当月与去年同期相比或当月与上月相比)、利润率(必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入)、价格管理、窜货控制、回款周期长短,等等。
 
2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺;也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度,或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户,失去市场。内外兼顾公平合理的考核激励措施,将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础,鼓足后劲。走到了这一步,区域营销工作也可以算得上功德圆满了。
市场如战场,只有做到了解自己了解竞争对手,方能百战不殆。要做到知已知彼,区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时,我们可以利用SWOT分析法,从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手;看看自己在哪些方面占有绝对的优势,在哪些方面又处于相对的劣势;竞争对手对自己最大的威胁是什么,自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短,避己之短守人之长,发挥自身的竞争优势,找准攻击对方的突破口,才能在竞争中处于不败之地。
 
五、细化客户管理,夯实市场基础
 
对客户要激励,更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走,唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
 
(一)、任务管理
 
在第三步中,我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够,因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上,任务才算落到了实处。
 
(二)、价格管理
 
对客户而言,产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。为了维护价格的稳定性,首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策,如所有批发类型的客户享受一种相同价格,所有零售终端型的客户享受另一种相同价格;其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格,因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支,从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。
 
(三)、信用管理
 
如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核,最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场,甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此,对每一个客户的销售动态,都要随时掌握,特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡,采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
 
(四)、窜货管理
 
窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏,也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象,业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了;但要想有效防止窜货现象,我认为必须走标本兼治的道路。
 
六、完善激励措施,鼓足销售后劲
 
区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后,每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩,下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

 

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